Procesul de selecție - Selecția este un proces care urmează curând după recrutare. Recrutarea este un proces care se ocupă de aprovizionare. Este preocupat doar să obțină cât mai mulți solicitanți din cât mai multe surse posibile.

Selecția este procesul care implică o listare scurtă a solicitanților cu privire la un anumit rol. Întrucât recrutarea se ocupă de adăugarea a cât mai mulți candidați, aceasta poate fi privită ca un proces pozitiv, în timp ce selecția poate fi privită ca un proces negativ, deoarece implică filtrarea CV-urilor sau a solicitanților în funcție de rolul în cauză.

Selecția poate fi definită ca un proces de selecție a CV-urilor pentru a identifica cel mai potrivit candidat pentru rolul privit.

Selecția ar presupune reducerea la zero a candidaților cu o probabilitate mai mare de succes în acest loc de muncă. Mai simplu spus, selecția implică găsirea „potrivirii ideale” între persoană și job.

Să înțelegem acum procesul de selecție. Un proces de selecție generică este reprezentat grafic mai jos:

Fișa de rezumat a candidaților

  • CV-urile primite prin diferite surse de angajare sunt postate pe o foaie sumară a candidatului (a cărei mostră este prezentată mai sus).
  • Motivul pentru postarea CV-ului pe această foaie sumară este că intervievatorul sau grupul de intervievatori vor avea o reconversie pregătită în fața lor înainte de începerea procesului de interviu.
  • Acest lucru este obligatoriu, deoarece grupul ar trebui să știe un scurt despre candidatul care participă la interviu, în special în ceea ce privește calificările, experiența și seturile de abilități pe care le poartă.
  • Acest lucru ar permite comisiei să evalueze persoanele în mod corespunzător și să pună întrebări pertinente despre rol.

Interviu preliminar

Un interviu preliminar poate fi realizat de managerul de resurse umane sau de un recruiter senior pentru a verifica prima facie seturile de abilități ale candidatului, experiența relevantă și calificările necesare pentru interviu. Astfel, un filtru este important pentru a lista scurtă CV-urile dintr-o mulțime de CV-uri primite.

  • Această verificare preliminară se poate face printr-o conversație telefonică sau poate fi un interviu față în față dacă este convenabil să participe candidatul.
  • Cu toate acestea, având în vedere timpul petrecut de o persoană în tranșarea traficului și în atingerea locației, devine mai prudent să se desfășoare același lucru printr-o conferință video (VC), mai ales dacă candidații selectați nu sunt locali.
  • Acești candidați aflați în stațiune consideră că este foarte convenabil să participe la runda de interviu printr-un VC. Este bine și pentru intervievator, deoarece este capabil să vadă candidatul și să ducă procesul mai departe.
  • După terminarea rundei preliminare a interviului, runda următoare ar putea implica un interviu adecvat.
  • Totuși, aici trebuie menționat faptul că intervievatorul trebuie să fie suficient de cunoscător în ceea ce privește rolul considerat.

Prin urmare, este important ca managerul de resurse umane să identifice și să pregătească panoul în prealabil. De asemenea, ar fi important să menționăm faptul că intervievatorul ar trebui să aibă cunoștințe detaliate despre Descrierea postului (JD) a profilului analizat. De multe ori, se observă că orice membru superior al organizației care nu este angajat în nicio lucrare importantă este târât în ​​procesul de intervievare indiferent de faptul că este conștient de rol. Acest lucru poate fi dăunător, deoarece există o probabilitate mare ca un student mai puțin derivat să poată fi selectat pentru listele ulterioare. O selecție greșită ar putea duce chiar la demotivarea altora din echipă. Mai departe, la acest pas, este un pas rapid în efectuarea „ Verificării de referință ”.

Cursuri recomandate

  • Formare online în managementul comunicării PMP
  • Curs de certificare în managementul timpului de proiect
  • Curs de management al părților interesate PMP

Verificare de referință

  • Această verificare de referință ar trebui efectuată de la angajatorii trecuți și nu de la cunoscuții din trecut.
  • Cunoscuții din trecut sunt o sursă de informații incorecte despre performanța unui candidat.
  • Verificările de referință ar trebui făcute de la șefii precedenți, deoarece acestea ar fi într-o poziție mai bună pentru a articula lucrurile și a înfățișa o imagine clară și corectă a performanței anterioare a candidaților.
  • Ideale două sunt trei verificări de referință ar trebui să fie suficiente.
  • Cu toate acestea, dacă candidatul este stagiar și nu are experiență trecută, se poate omite în mod convenabil referința.
  • Verificările de referință pot fi, de asemenea, efectuate după întocmirea scrisorii de ofertă. Și, după acest lucru, în cazul în care ceva advers vine la notificare, candidatul poate fi solicitat să plece sau scrisoarea de ofertă poate fi refuzată.
  • O verificare de referință poate fi efectuată și odată ce candidatul este la bord. Și, în cazul în care se primesc observații adverse de la angajații precedenți, o acțiune după cum se consideră potrivită poate fi inițiată de angajatorul actual.
  • Cu toate acestea, este necesar să menționăm aici menționarea faptului că controalele de referință nu pot fi întotdeauna fiabile și, prin urmare, managerul de resurse umane sau recrutorul trebuie să fie suficient de matur pentru a înțelege și interpreta corect controalele de referință.
  • El ar trebui să aibă capacitatea de a citi între rânduri și de a pune întrebări în mod corespunzător pentru a provoca date legate de performanță, etc de la șefii lor precedenți.
  • De multe ori, se întâmplă că atunci când se solicită un control de referință de la șeful său anterior, dintr-un motiv sau altul sau poate fi răzbunare, șeful vorbește prost despre candidat (contrazicând ceea ce candidatul ar fi putut spune în timpul interviu), care poate nu este cazul.
  • Doar pentru că, candidatul a părăsit brusc cealaltă companie, managerul anterior nu poate să vorbească bine despre candidat, în schimb, imaginea candidatului poate fi îmblânzită prin feedback manipulat de la șefii lor precedenți. Prin urmare, recruiterul trebuie să fie extrem de maturizat pentru a înțelege verificarea de referință și nu trebuie să le ia pe fața acestuia.

Runda finală a interviului

  • După una sau două runde de interviu, runda finală de interviu ar putea fi cu o singură persoană sau cu un panou format din două în care cealaltă persoană ar putea fi intervievată de managerul de resurse umane și managerul de afaceri (în general, un manager din funcția de linie sau de manager din activitatea respectivă).
  • Acest lucru are mai mult sens, deoarece candidatul în cele din urmă trebuie să i se dea „înainte” de către managerul de afaceri în cauză, unde va participa.
  • Odată ce un principal „merge mai departe” este primit, ceea ce urmează este o negociere rapidă a salariului.
  • Se observă că unii dintre candidați sunt negociatori duri și nu se împiedică ușor. Așteptarea lor ar putea fi mult mai mare și s-ar putea să nu se încadreze adesea în grupul de compensare. Drept urmare, puteți pierde astfel de candidați candidați pur și simplu în etapa de negociere a salariului.
  • Prin urmare, este recomandat să aveți gata o copie de rezervă a candidaților preselectați, astfel încât odată ce un candidat să nu cadă prin etapa de negociere a salariului, iar cel de-al doilea să nu-i placă rolul și resping organizația, să aveți următorul cel mai bine pregătit, altfel puteți trebuie să începeți procesul de selecție chiar de la zero, care poate mânca destul de mult din timpul dvs. calitativ.
  • Presupunând că negocierea salariului se întâmplă cu succes, urmează imediat o verificare medicală a celor selectați și, în sfârșit, se extinde o scrisoare de ofertă.

Există câteva puncte importante pe care un recrutor trebuie să le țină cont. Numărul de runde în procesul de selecție nu ar trebui să fie prea mult, altfel îl oprește pe candidat. Sunt comune una sau două runde, care ar trebui urmată de o rundă finală. Numărul de runde de interviu depinde de fapt de profilul care este privit. Pentru angajații de nivel superior, întrucât miza poziției este mai mare, poate fi de dorit un număr mai mare de runde.

Bariere în selectarea eficientă

  • Deși am înțeles procesul de selecție, ar fi prudent să avem și o perspectivă asupra barierelor unei selecții eficiente.
  • Percepția incorectă a unui candidat care a venit pentru interviu poate prejudicia intervievatorul și poate duce la un proces de selecție necorespunzător. De exemplu, un intervievator nu poate interpreta corect răspunsurile care duc la decizii necorespunzătoare în percepție.
  • Un astfel de tip de eroare perceptivă este efectul Halo, unde într-o singură trăsătură a unui individ poate eclipsă toate celelalte trăsături ale unui candidat.
  • Cu alte cuvinte, o singură caracteristică a unui individ sau o trăsătură a unui candidat poate să își influențeze toate celelalte trăsături ale acelui individ, rezultând într-o selecție / respingere părtinitoare a unui candidat. De exemplu, o persoană poate fi un sportiv bun și acest sportivitate sau rapiditate sau agilitate pot fi, de asemenea, calitățile pe care intervievatorii le pot privi, într-un candidat pentru un post de vânzător. Prin urmare, vedem aici că sportivitatea candidatului și-a aruncat influența asupra tuturor celorlalte trăsături, dezvoltând astfel o părtinire în interviu.
  • Un intervievator poate avea o percepție incorectă cu privire la un anumit grup de persoane care poate influența decizia în cealaltă parte, în timp ce listează pe scurt un candidat în procesul de interviu: „Oamenii obezi nu fac vânzători buni”, „băncierii din spate sunt slabi atenți. plătitori ”- declarații ca acestea pot fi numite„ stereotipuri ”, care pot prejudicia mentalitatea intervievatorilor.
  • Intervievatorii ar trebui să fie feriți de astfel de prejudecăți în timpul efectuării interviului. Stereotipul este, așadar, un fel de eroare perceptivă. Uneori, în timpul unui interviu, se poate întâmpla ca un intervievator în rândul unui grup de intervievatori să poată considera un candidat mult mai mare, deoarece intervievatorul vede proiecția sa de personalitate în cadrul candidatului. Intervievatorul poate fi îndrăgit de golf, iar candidatul, atunci când este întrebat despre hobby-ul său, spune și jocul golf ca hobby-ul său. Prin urmare, intervievatorul percepe candidatul ca fiind proiecția sa, deoarece ambii au o comunitate în ei. Acest lucru poate conduce la o evaluare ridicată de către intervievator, prejudiciaând astfel procesul de selecție. Proiecția, prin urmare, poate fi privită și ca o eroare perceptivă.

Încercări în procesul de selecție

Există diferite tipuri de teste care pot fi utilizate în procesul de selecție. De exemplu, un proces de listare scurtă poate implica testarea psihometrică a evaluării personalității unui candidat.

  • Evaluare psihometrică

Aceasta este costisitoare, iar analiza psihometrică a răspunsurilor necesită abilități speciale. Nu toți cei aflați în procesul de selecție pot fi informați despre astfel de teste Un exemplu de astfel de test este folosit în profilarea Thomas este analiza DISC - unde D înseamnă D omnance, I înseamnă pentru I nfluence, S înseamnă pentru S teadiness și C pentru C ompliance.

Aceste teste care sunt scumpe sunt introduse pentru poziții specifice, cum ar fi profilurile de tip Team Manager sau Team Leader, în care devine imperativ să evaluați capacitatea de a lua stresul liderului sau managerului.

Prin urmare, o astfel de analiză psihometrică vă va spune despre dominanța sau influența sau caracteristicile de stabilitate sau de conformitate ale șefului echipei sau a managerului de echipă - cât de influent este liderul de echipă, cât de conformă este liderul de echipă, cu regulile sau procesele stabilite etc.

O astfel de analiză psihometrică, cu siguranță, adaugă procesul de selecție. Cu toate acestea, acesta fiind un instrument scump, nu poate fi utilizat pentru toate pozițiile menționate anterior. Prin urmare, devine vital pentru organizație să dezvolte resurse cu o astfel de capacitate în sistem și să împuternicească procesul de selecție.

Organizațiile pot adopta personalizarea testelor de selecție pe baza profilurilor care sunt analizate pentru selecție. De exemplu, dacă selecția este destinată stagiarilor de conducere dintr-un campus, atunci în afară de o discuție de grup, testele de aptitudine pot fi utilizate și pentru screeningul candidaților.

  • Testul de cerneală

Ar fi indicat să menționăm numele altor teste precum testul cu cerneală care nu sunt utilizate în mod obișnuit în organizații. Acest test de cerneală implică participanții la acest test pentru a-și imagina și țese o poveste când o picătură de cerneală blochează o hârtie. În momentul în care cerneala începe să se blocheze pe hârtie, creează un design ciudat pe baza căruia participanții sunt încurajați să scrie o poveste. Examinatorul sau selecționerul urmărește cu atenție răspunsurile, timpul luat și expresiile emoționale ale participanților. Astfel de tipuri de teste, deși neobișnuite, își găsesc modalitățile de organizare în care abilitățile creative sunt importante sau scrierea creativă are o semnificație primordială, de exemplu: industria publicitară.

  • De asemenea, este important să menționăm că testele de selecție trebuie să fie valabile și fiabile.
  • Validitatea testelor implică faptul că testul măsoară ceea ce se dorește a măsura.
  • Fiabilitatea implică faptul că testele sunt de încredere și ar produce un tip similar de date ori de câte ori sunt efectuate. De exemplu, un chestionar a fost elaborat și este administrat unui set de indivizi pentru a-și evalua personalitatea.
  • Astfel, testul ar fi valabil, dacă acest instrument măsoară cu adevărat personalitatea indivizilor și ar fi considerat fiabil dacă se primesc un fel de date similare dacă aceste teste sunt repetate cu același set de indivizi după o anumită perioadă de timp.

Candidatul după ce a trecut prin procesul de testare de selecție ajunge la runda finală de interviu. Acest interviu final este în esență un interviu față în față în care rolul pe care îl va îndeplini candidatul va fi discutat în special în ceea ce privește setările de lucru și complexitățile sau provocările.

În această etapă de interviu, candidatul este adesea sfătuit cu privire la o idee despre echipa pe care candidatul o va gestiona sau câteva informații despre echipa a cărei parte ar deveni candidatul și care ar fi așteptările de la acesta.

Această etapă implică, de asemenea, negocierea salariului și se încheie cu întocmirea unei scrisori de ofertă. Etapa de negociere poate să cadă și ea, ceea ce înseamnă că candidatul poate să nu se încadreze în structura de compensare și să cadă. În acest caz, următorul cel mai bun candidat este luat în procesul de selecție identificat anterior. S-a observat târziu că candidații sunt destul de deștepți în aceste zile.

După ce achiziționează o scrisoare de ofertă, pot negocia în mod inteligent cu un alt angajator pentru un pachet de salarii mai mare. Prin urmare, pentru a evita acest lucru sau a reduce la minimum o astfel de pierdere, recruiterul sau managerul de resurse umane trebuie să țină legătura constantă cu candidatul oferit până la intrarea la bord. Dacă echipa de selecție adoptă o abordare casual, atunci își poate pierde candidatul ales. Odată ce persoana se alătură în ziua desemnată, este eliberată o scrisoare de numire pentru a confirma aderarea, iar candidatul devine apoi angajat al companiei.

Ar fi un exercițiu bun pentru a monitoriza procesul de recrutare și selecție. Raporturile pot fi stabilite în fiecare etapă a procesului pentru a avea o atenție atentă asupra ratei de succes a procesului. Pot fi instituite diverse rapoarte pentru monitorizarea atentă a procesului. Urmează o listă de raporturi care ar ajuta cu siguranță în monitorizarea atentă a procesului de selecție.

  1. Raportul dintre numărul de cereri (sau CV-uri) primite cu cele trimise pentru selecție.
  2. Raportul dintre numărul de reluări scurt listat cu numărul de CV-uri primite.
  3. Raportul dintre numărul de candidați care participă la teste și numărul de candidați pe lista scurtă pentru a susține testul.
  4. Raportul dintre numărul de candidați care au șters testul cu numărul de candidați care au susținut testul.
  5. Proporția dintre numărul de candidați selectați în cele din urmă cu numărul de candidați care au fost supuși procesului de selecție … (Acesta este procentul de selecție).
  6. Raportul dintre numărul de scrisori de ofertă acceptate și numărul de scrisori de ofertă lansate … (Procent procent de acceptare scrisoare).
  7. În sfârșit, numărul de candidați s-a alăturat numărului de candidați oferiți … (raportul de aderare). Aceasta este, de asemenea, o indicație a ofertelor pierdute. Mai simplu spus, indică numărul de oferte pierdute sau numărul de candidați care au primit o rezervă.

Raporturile (sau procentele) de mai sus ar putea fi indicatori importanți ai monitorizării procesului de selecție. Astfel de raporturi ajută, de asemenea, la identificarea stadiului în care intervine un lapse și trebuie să fie întărite.

Inutil de menționat, selecția corespunzătoare a candidaților este foarte importantă, deoarece face organizația un avantaj competitiv față de ceilalți și contribuie în mod semnificativ la reducerea costurilor generale de formare.

Articole recomandate

Iată câteva articole care vă vor ajuta să obțineți mai multe detalii despre procesul de selecție, așa că treceți doar prin link.